——访辽宁红沿河核电站项目
程向雷 王晋丽 吴业钦
“红沿河核电站的开工，吹响了我国新一轮核电建设的号角，意义重大。望项目各合作方精诚团结，通过引进消化吸收再创新，努力在核电自主设计、自主制造、自主建设和自主运营的道路上迈出新的坚实步伐。”
——吴邦国关于工程开工的批示
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图为正在施工中的红沿河核电站项目
位于渤海辽东湾东海岸的红沿河核电站是国家十一五规划中最大核电工程，我国东北地区第一座核电站，总投资约500亿元，一期工程共四台100MW压水堆核能发电机组，建成后将是我国核电建设史上一次开工机组数量最多、规模最大、国产化水平最高的核电站。
2007年，我局核电建设分公司的队伍开进了渤海湾畔，在东北大地打响了核电建设的枪声……
依靠团队力量应对困难
如果把红沿河核电站项目比作停靠在渤海湾畔的一艘航母，那么这艘航母刚刚启航就遇到了暴风骤雨。
图纸滞后，设计变更，物价上涨……“最大的压力来自项目成本，”辽宁红沿河核电站工程项目经理胡立新坦言。该工程从2006年10月开始投标，投标方案经过多次调整，我局最终以合同总造价12.3亿元中标，此时的钢筋报价较之投标时上涨了一倍。成本风险之大，不言而喻。
作为红沿河核电站项目的先遣队员，项目经理胡立新从工程投标到开工带领着项目一帮人，顶着低成本运作的巨大压力，克服了施工中的重重困难。原定2007年10月15日工程1MX基础开工，由于种种原因实际开工时间延后到2008年3月12日，同时影响了项目后续工作的正常展开，对综合水泵房的影响尤为严重。
一边是工期滞后的巨大压力，一边要面临艰苦的施工环境。生产区水、电、暖迟迟不通。没有水，工人们就从几公里外的村庄里运。网络、电话等通信系统直到今年5月份才开通，排污系统未开通，施工区连临时厕所都找不到。
“这个工程前期准备工作中出现很多意想不到的困难，干的过程中又是一波三折，不过施工进度不但没有拖延，反而提前了，”项目经理胡立新说：“我们靠的是团队的力量。”
人才是第一生产力。在采访中我们了解到，该项目之所以能走出困境，转败为胜，胡立新手下的几员大将起到了举足轻重的作用。
刘虎，一个敢向业主要进度的人。他曾担任2007年度鲁班奖工程——福州军区总医院项目经理。在岭澳核电站一期、二期担任项目生产经理时，备受中广核集团高层的赞赏。项目经理胡立新评价他：“整天在工地上蹦下跳，无论怎么忙，当天事当天总能完成。该项目进度没有拖延反而提前，刘虎功不可没。”项目部总是晚上召开生产例会，有时开到很晚，可第二天一大早，刘虎总能将会议文件放在他的办公桌上，让他能及时签字下发。
“我是一个急性子，当天的事情干不完晚上睡不着觉。”刘虎坦言。在同事眼中刘虎是一个“工作狂”，整天忙忙碌碌的，好像总有使不完的劲。刘虎认为，干工程就是勤快加勤奋，以身作则才能凝聚团队的力量。
红沿河核电站项目先后实现了“3.12”、“6.15”、“9.12”几个重要的施工节点目标。其中“9.12”节点让刘虎难以忘怀。
常规岛1#机汽机厂房1MX被称为红沿河核电站一期工程的“心脏”，其汽机底板工程钢筋用量620吨，需浇筑混凝土4000立方米，是一期工程中工程量最大的单体工程。为了让大家过一个轻松愉快的中秋节，项目部决定提前实现业主的节点目标。而项目部直到8月10日才拿到图纸，从图纸会审、编制施工方案、组织施工前后只有十几天的时间。刘虎便组织两套人马轮班抢工，自己则天天忙到半夜才休息。9月12日开始浇筑混凝土，经过48小时的奋战，于9月14日中秋节当晚顺利完成。“没有退路，当时只有拼着命往上整。”谈起“9.12”节点时，刘虎脸上露出了一丝欣慰的笑容。
在红沿河核电站项目像刘虎一样“拼命干”的还有通过自学钻研，被项目部称为“质保专家”的刘胜利、HSE（健康、安全、环境）经理张友元、总工程师李政等。
“施工生产离不开质量安全，两手都要抓。”刘胜利说。在工作上他和刘虎既各挡一面又互相渗透。有时候除了“份内”的事，他们还会涉及技术、物资、商务上的事情。该项目上很多人都是“多面手”。项目技术总工李政就是“一人多岗”，技术上所有的事情几乎都是他一个人扛着。“核电无小事，项目至今未发生一起质量安全事故，这与张友元、刘胜利等同志的付出密不可分。”胡立新如是评价。
常规岛工程开工之后，项目部的HSE及文明施工工作均得到了业主的充分认可；6月份业主公司委托日本三菱公司专家对项目部HSE及文明施工情况进行考评后，对该项目部给予了较高评价；在今年7月初业主召开的红沿河现场第二次安委会上，该项目部还作为文明施工的典型介绍了经验。
创新管理模式提高工效
项目经理胡立新深知完整的规章制度是施工生产的保障。他们先后制定了劳务、商务、物资及机械、质量安全、HSE、文明施工及CI管理等方面的规章制度和管理办法，并根据实际制定了合理的薪酬管理办法和员工激励体制。此外，在管理模式上进行了积极探索，首次采取劳务派遣模式。
所谓劳务派遣模式即项目部只与劳务派遣单位签订协议，劳务公司再与工人签订劳动合同（依据《中华人民共和国劳动合同法》规定）。劳务公司以班组为单位提供劳务，项目部通过施工队机构对班组实施管理，施工队管理人员统一由项目部委派。为了将劳务派遣单位提供劳动力的素质、工作效率与其工资紧密挂钩，解决班组不重视安全文明施工的难题，项目部采取了计件工资模式，不仅保证了劳动效率，变被动管理为互动管理，而且确保了劳务队伍的稳定。
他们还制定了各项保证措施：一是劳务工工资发放保证措施。二是保证劳务队伍稳定措施。三是将劳务工素质及工作效率与劳务公司的利润、管理成本挂钩。四是进度、质量安全及文明施工保证措施。
项目开工以来，工程质量总体受控，为了充分调动班组搞好工程质量的积极性，项目部特制定《质量考核办法》（该考核办法是劳务派遣合同的组成部分），每月针对班组质量情况进行考评，奖优罚劣。从2007年工人进场以来，项目部本着“不培训不进场；不合格不上岗”的原则，对管理人员进行了集中授课培训77次，组织编写培训教材19个，组织管理人员考试387人次，及格率100%。
在今年7月初召开的施工现场质量评估会上，业主给予他们这样的评价：“作为常规岛土建方面有丰富建设经验的承包商，自身建立了较为完善的常规岛土建施工文化和管理体系。”
采取多项措施控制成本
在该项目的一份钢筋盘点分析表中我们看到这样一组数据：钢筋车间已卖废钢筋13.1吨+12.68吨，废料池库存约13吨，钢筋损耗率计算公式：（38.78+111.872×30％）÷（562.282+3836.058），损耗率为1.64％，钢筋损耗率处于受控状态。
钢筋加工定额损耗率控制在2%以内。
“成本是项目的经济杠杆。只有严格控制成本，我们才能寻求最大的效益空间。”胡立新如数家珍般介绍了项目工程量对比台帐、材料盘点台帐、成本报表台帐、钢筋进料台帐等。
在项目管理上，该项目不仅采取了精细化管理，而且还大量应用新技术：钢筋剥肋滚轧直螺纹连接技术、预拌混凝土技术、混凝土高效减水剂的应用、超细矿物掺合物。
为了充分利用网络资源，该项目部已建立了邮件收发系统（U-MAIL），实现了大部分文件的局域网收发；已建立起了项目部信息平台并对平台上的资料实时更新。近期该项目部已引入由岭澳二期项目与局科技部开发项目“施工管理系统（核电）”辅助项目管理。另外由业主统一规划组织，近期在全厂范围内使用由中广核工程公司开发的IMS信息管理系统，实现了技术、行政文件的网上传递审批，该系统的投用将大大提高工作效率。
“每天在工地与营地间往返，看到‘发展核电，造福人类’的标牌，看到常规岛一天天成长，一种自豪感油然而生。能为核电事业贡献一份力量，能投身如此浩大的工程，是一种幸运，再苦再累也值得。”项目员工金秀艳的一番话道出了红沿河核电站项目每一个中建二局人的心声。
当我们向红沿河核电站挥手告别的时候，看到“cscec”的旗帜在渤海湾畔的上空迎风招展。我们心中充满了感动，为核电建设者的奉献精神而感动；我们的心中充满了祝福，为渤海湾畔的这支核电劲旅而祝福。